| [Члан (365WT)]одговори [Кинески ] | Време :2018-04-16 | Визија је важније од контроле
Џим Колинс у чувеном "направљен да траје," књигу, аутори истичу, они велики Фондација могу да иду доле кроз векове имају једну заједничку ствар: ". Визија" постоје узбудљива и могу помоћи запосленима да важне одлуке
Визија је сопствени опис компаније на планирање и развој дугорочног и крајњим циљевима. Недостатак идеала и визије смерница или корпоративног тима у лице ризика и изазова се опусти, они не могу да имају чврсту и трајну поверење у себе бави узрок, немогуће је у сложеним предметима, од целокупне ситуације у дугом одлазак, одлучујући одлучивање, мирно.
Неки људи погрешно верују да је посао менаџера послова да се фокусирају на 100% својих напора на управљање и контролу организационе структуре, операција и особља. Овај модел, који се ослања на команду, организацију и надзор надоле, иако у одређеном тренутку може имати одређени ефекат, у великој мјери ће ограничити креативност запослених и компанија, те ће предузећа лако изгубити своје циљеве напретка. Препознавање запослених у будућности компаније значајно је смањено. За разлику од тога, постављање јасне, узбудљиве и остварљиве визије за компанију је још важније за дугорочни развој компаније.
Мала предузећа која су у фази раста и развоја могу се више фокусирати на опстанак и операције, али ипак менаџери не могу потцијенити важност визије за уједињење људи и усмеравање правца; За успешну компанију, без обзира да ли имате добру визију, постали сте приоритет за компанију од изврсности до изврсности.
Веровања су важнија од индикатора
Сваки вођа предузећа треба да ставља уверење у исправност и вредности засноване на интегритету на првом месту на свим пословима и не само да би једнострано требало да води одређене нумеричке показатеље или достигнућа, или све одлуке од краткорочних. Интереси за почетак и одустајање од најосновнијих смерница корпоративног понашања. Насупрот томе, право веровања могу дати компанијама прилике за одрживи развој, обратно, ако су сви напори посвећени краткорочним показатељима, иако постоји могућност добијања привремених резултата, то може довести до одступања у правцу развоја предузећа, тако да предузећа Мотивација за континуирани развој ускоро ће бити изгубљена.
Успешне компаније увек држе своје основне вредности. На пример, једна од основних вредности компаније Гоогле је "Никада не испуњавај, тежити се најбољем". Ларри Паге, један од оснивача Гоогле-а, истакао је: "Савршени претраживач мора да реши значење корисника и реши потребе корисника." За технологију претраживања, Гоогле наставља да остварује дугорочни развој кроз истраживање, развој и иновације, и посвећен је постати пионир у овој технолошкој области. Иако је глобално призната компанија и водећа компанија у области претраживања, Гоогле остаје чврста у свом увјерењу у "никад не сједи" и наставља да превазилази сопствену посвећеност како би корисницима омогућио боље и боље производе за претраживање.
Талент је важнији од стратегије
У 21. веку, без обзира на то колико доношења и преувеличава значај талента не може бити занемарена. 21. век је век талента, мејнстрим економске модел 21. века је људи-интензивне и знања интензивна економија. Са великим људима који могу да промене компанију, производ, или чак лице тржишне привреде. На пример, у Гоогле, врхунски стручњак програмирање компаније Џеф декан је измислио напредну метод који омогућава програмер да је потребан тим да уради пре завршетка пројекта неколико месеци за неколико минута.
Такође је измислио магични рачунарски језик који омогућава програмерима да изводе изузетно сложене рачунарске задатке у десетинама хиљада машина истовремено. Нема сумње да је такав таленат од посебне важности за компанију.
За пословне менаџере 21. века таленат је још важнији од саме корпоративне стратегије. Са изванредним талентима, компаније могу направити разлику на тржишту, а менаџери заиста имају вриједност коју менаџер треба имати. Без подршке талентованих људи, без обзира колико је величанствени план, без обзира колико је корпоративна стратегија убедљива, неће бити у могућности да се стварно примени и неће остварити крајњи успех.
Због тога, менаџери треба ставити "људи оријентисани" један од њихових најважнијих мисија сматрати, штедети напоре да се истражи, открију таленте који ће се уклопити у тим предузећима привући талентоване људе на своју страну. У принципу, ако менаџер не може бити 10% до 50% радног времена да се посвете раду регрутације, онда он неће дозволити његов тим добити трајну власт, он није квалификован менаџер. Наравно, овде се зове "врбовање" није ограничена само на директне интервјуе и запошљавање понашање, такође укључује индустрију да упознају више пријатеља, изградити своје мреже односа, из које се све више и боље талента.
Добри менаџери вреднују раст својих запослених, пружају им максималан простор за развој и пруже им довољну обуку и могућности учења. На пример, када сам покренуо Мицрософт Цхина Ресеарцх Институте и Гоогле Цхина Енгинееринг Институте, велики дио талената који су запослени били су дипломци који су управо завршили школу. Ови дипломци су веома паметни и имају веома добар развојни потенцијал. Они су врхунски таленти са разних престижних универзитета у Кини.
Међутим, они углавном немају радно искуство. Дакле, оно што сам узела за њих био је принцип "вођства и неговања": када сам се сетио Мицрософт Цхина Ресеарцх Институте, сваки нови запослени би прошао кроз 3 месеца обуке након што сам се прикључио. Користим курсеве које сам лично дизајнирао за њих. Настава се научи у разреду сродних знања и искустава.
У Гоогле Цхина Инжењерском институту, тренинг траје дуже: укључујући различите курсеве, 3 месеца обуке у штабу, па чак и компанија је спремна да плати школарину за слање запослених на Станфорд универзитет за магистарски степен. Наравно, обука коју компанија организује није само студијски курс, већ захтева да се запослени брзо укључе у конкретан рад на пројекту. У првим данима почетног учешћа запосленог, одлични лидери ће покушати да додају нове запослене на пројекте који нису посебно хитни и омогућавају им грешке и искуство у пројекту. Након овог тренинга блиско су се повезали са праксом и учењем, готово сваки нови запослени остварио је велики напредак и брзо прилагодио потребе практичног рада.
Тим је важнији од личног
У свакој успешној компанији, интереси тима су увек већи од појединца. Сваки ниво руководства у предузећу треба прво да интереса целог друштва, а затим праве интереси одељења и интереси појединца.
Такво размишљање је врло јасно, али када је реч о стварном раду, није лако разумјети. На пример, многи руководиоци одељења увек обично сматрају себе и свој тим као приоритетним циљевима, и несвесно игноришу укупни стратешки правац компаније и свеобухватне интересе.
Овај приступ је веома погрешан, јер ако компанија не може успјети у укупном стратешком правцу, било које одјељење унутар компаније, сваки тим не може бити прави успех, а тим не може бити успјешан, сваки појединац у тиму не Можда је и мали успех.
Интереси тима су већи од оних појединаца. Као менаџер, такође бисте требали бити храбри у доношењу одлука које имају користи од укупних интереса компаније, чак и ако је то губитак властитог одјељења или чак и за себе.
Поред тога, менаџери треба да преузму иницијативу да играју улогу "координатора тима", не само да би истакли таленте о себи или особи, већ запостављали тимски рад.
На послу, ако нису активно сарађују са различитим одељењима, ситуација је доношење долар, даћу вам један пример да игра кошарку наводе :. "тим компаније и кошаркашки терени, кошаркашки тим се заправо игра исти када кошарка, стражар не могу се раздвојити усамљеник цео тим, играчи треба да блиско сарађује са различитим позицијама у складу са тактичким аранжмана, подржавају једни друге, тако да победе.
У нашем послу, тржиште треба да помогне производном одељењу да пронађе праву позицију за производ, обезбеди продајном одељењу потенцијалне информације о купцима, а менаџер ће преузети улогу тренера и развити одговарајућу тактику за цео тим. Можете ли да замислите да тренери за кошарку само разговарају један на један са сваким играчем када постављају тактику? У том случају одбрамбени играч не зна шта мисли нападач, нападач не зна стратегију помоћи браниоца, а тим не губи! "
На крају, средњи менаџери компаније би требало да буде добро схватили своје улоге, дозвољавају себи да буду између шефа и комуникације запослених, координације мост, него нека свог шефа или запослене једни против других. На пример, неки менаџери могу лако пасти у неразумевања својих улога, а они или ставе "послодавца" изједначава са "запослени" уради конфронтацију интереса, или себе виде као обичне раднике, а шеф опозиције. Обје крајности су непожељне пракса. У ствари, средњи менаџери и на име корпоративних интереса, али и заступа интересе запослених, они треба да:
Препознајете своју главну улогу, немојте слепо и једнострано критиковати компанију заједно са запосленима. Немојте бити надређени супервизор и геститирајте своје запослене.
Преузимајте свеукупне интересе компаније као први приоритет и покрените иницијативу да играте улогу координатора, не само узимајући у обзир развојне потребе компаније, већ и разматрање индивидуалних потреба запослених, решавање могућих сукоба између њих и учинак укупне ефикасности сарадње компаније на највишем нивоу. .
Након што сте донели одлуку, морате храбро да преузмете одговарајуће одговорности и не гурајте одговорност запосленима, шефу или компанији.
Ауторизација је важнија од реда
Менаџмент у 21. веку треба да запосленима даје више простора. Само на тај начин може се ентузијазам запослених употријебити у потпуности мобилизирати и њихов потенцијал бити пуштен у највећој могућој мјери. 21. век је равно век, свако има довољно информација. Свако има право да доноси одлуке и изборе. Одлуке, акције и овлашћења за доношење одлука делимично или потпуно се додељују запосленима, а ова врста менаџмента постепено ће постати главна тема управљања предузећем у 21. вијеку.
У 21. веку, управљање децентрализацијом биће ближе очекивањима запослених и представља најпаметнији метод управљања. Јер када компаније сакупљају групу талентованих људи који су довољно паметни, ако само користе ове паметне људе као брзине и пусте их да слушају вођство и лидерство, то ће изазвати само следеће проблеме:
Смањење задовољства радника.
Запослени се сматрају небитним, а забава и значај рада није очигледан.
Тешко је да запослени раде континуирано на послу.
Лична интелигенција и потенцијал запослених нису у потпуности искориштени.
Да би се обезбедило више простора за запослене, у циљу бољег истраживања потенцијала појединаца, многа успешна предузећа покренула су одговарајуће мере. На пример, Гоогле дозвољава инжењерима да раде на својим омиљеним пројектима или техничком раду 20% времена. Када се овај систем примени, добио је неочекивано одличне резултате.
Са слободним временом од 20%, многи инжењери са изванредним идејама, али без времена за имплементацију, могу потрошити 20% свог времена или убедити две или три колеге да заврше одличан посао у року од 20% времена. Креативни прототипи се затим објављују за употребу од стране колега у компанији. Ако ова идеја производа заиста привлачи људе, она може постати Гоогле-ов следећи производ или услуга за "шок ниво" у свету. Заправо, многи од производа којима се Гоогле поноси, као што су ГМаил и Гоогле Невс, први пут су инжињери направили у року од 20% времена. Са 20% овог модела управљања смо пронашли:
Стопа успеха завршених производа у 20% времена је велика јер су запослени више ангажовани.
Модел менаџмента од 20% чине запослене свјесним поверења и децентрализације компаније, што ствара врло добру управу атмосферу. У анкетама запослених, задовољство запослених са компанијом је увек веће од других компанија за које сам радио.
Многи менаџери врше властиту контролу над моћима, навикнути су на команду и увек признају своја достигнућа. Оваква врста "дељења моћи" и "управљачке команде" је лако креирати:
Притисак на менаџера је превелик. Запослени мора да се консултује са лидером о свим питањима и чека на налог менаџера.
Тим превише се ослања на менаџере, а успех тима у великој мјери зависи од тога да ли менаџери могу пажљиво да се баве свим питањима - често, нико не може знати све и ниједан лидер не може увијек бити у праву.
Укупна способност тима да се носи са екстерним променама и ефикасношћу одговора је знатно смањена јер менаџери морају доносити све одлуке и наредбе. Кад запослени доживљавају промене, они ће само уобичајено извјештавати лидера.
Дакле, "овлашћење" је важнији и ефикасније него "команде." Међутим, директор како се то добар овластити то? Ово је један од најважнијих је јединство власти и одговорности. То је, када одобрење запосленима, како је дефинисано релевантно рад надлежности, дају им довољно информација и подршке, и добро дефинисане своје надлежности, тако да овлашћени запослени такође могу да имају права, може да буде одговоран за независне и међусобно одговорни, тако да неће бити забуне у управљању.
Другим речима, овлашћени обавезе запослених и активно и креативно баве сопственим радом и одговоран је за резултате свог рада, они су такође у обавези да преузме иницијативу да се укаже да виде када је други тим или лични проблеми, помажу једни другима унапреде свој рад .
Да бисте урадили добар посао овлашћења, унапред можете поставити циљеве и оквир рада, али не радите превише детаљна ограничења, како не бисте утицали на играње особља. У мојој бившој компанији, био је врло добро квалификован потпредсједник. Био је веома лош посао овлашћења. На примјер, након постављања циља, увијек је био забринут да ће подређени чинити грешке због неискуства, тако да би увијек ишао преко свог менаџера и ишао директно на инжењера, а затим рекао инжењеру корак по корак како то да уради.
Чак и једном, инжењер се састао са потпредседником у тоалету и заправо је прочитао потпредседник у купатилу више од 20 минута. Касније, менаџер потпредседника више није могао да издржи, и заправо је рекао председнику каква је ситуација. Послије многих упозорења, али још увијек није било побољшања, потпредсједник је отпуштен. Из овог примера можемо сазнати да је задатак лидера да поставља циљеве, а не контролу, управљање, усмеравање и командовање свима.
Једнакост је важнија од ауторитета
У процесу управљања пословањем, иако је подела рада различита, менаџери и запослени треба да буду у једнакој позицији. Само на тај начин можемо створити позитивну и прогресивну радну атмосферу.
Први захтев једнакости је да прикаже значај и подстиче учешће запослених и рад са запосленима како би дефинисали радне циљеве тима. Циљ који је овде постављен је да запослени учине што више у процесу постављања циљева, омогућавајући им да дају различита мишљења и сугестије, али на крају менаџери и даље доносе одлуке и одлуке.
Овим приступом подстицања запослених да учествују, запослени могу учинити више подршке и посвећен пословању компаније и повјерењу менаџерима. Иако то не значи да ће се мишљење сваког запосленог усвојити, када они лично учествују у доношењу одлука, када се њихове идеје саслушају и разговарају, чак и ако мишљења не буду коначно усвојена, они ће имати снажан осећај учешћа и признања. Чини се да је одговорнији пошто се поштује.
Равнотежа је важнија од снаге
Многи људи погрешно верују да је лидер мора бити изузетан и храбар, као енергичан, пуноправни генерал. У ствари, такав лидер може бити погодан за фабрику из 19. века, али он није добар вођа 21. века.
У чувеном стручњака за управљање пословном Јим Цоллинс, аутор истраживања и статистике кроз великом броју случајева, дискутују и анализирају пословање или бизнис лидера је како расте "Драго ми је да велики" књигу, од добра (Добар) Греат (Велики) на нивоу. Један од важних закључака књиге је: Најбољи руководство није врста болд вођства највише, али да имају добру емоционалну интелигенцију, да се постигне жељени равнотежу на различитим нивоима личности "различитост" Менаџмент lice.
Колинс је истакао да има много одличних компанија и изванредних лидера, а многе компаније могу остварити изванредне перформансе у својим индустријама. Међутим, ако се компаније и појединци мјере одличним стандардима, врло је мало компанија које могу одржати одржив и здрав раст, а оне који могу наставити да остварују успјешан посао. На основу успјеха, лидер једне компаније мора се трудити да се култивише у "скромности" и "упорности" ако жели даље унаприједити себе, одржати одржив раст сопствене компаније и унаприједити своје личне способности од изврсности до изврсности. И три аспекта квалитета "храбрости".
Скроман напредак. Многи лидери у раду обману, не могу да слушају на страху од других, не могу да толеришу друге и сами не слажу, не знам како скроман ови лидери бити у стању да постигну привремени успех, али то не може да настави да напредује у својим каријерама, достигне домен изврсности .
Посвећеност значи да се придржавамо у правилном смеру, држећи чврсто одлучност и вољу. Да ли је компанија или само појединац или, када се једном идентификују јасан правац за рад, мора бити истрајност да напорно раде под вођством правцу. Благо одустати на послу или играју брзо и лагано приступ не може постићи прави успех.
Победници морају да имају довољно храбрости да се суоче са изазовом. Било достигнућа у каријери није лако да се постигне. Особа жели да надмаши у свом раду, они мора да се суочи низ тешкоћа и препрека, мора да се суочи неуспеси и неуспеси каријеру. Само царство изврсности који имају храбрости да се суоче са реалношћу, људи имају храбрости да се упознају са изазовом самопревазилажења може бити истински циљ, да се постигне. ? Као Марк Твен је рекао: "Храброст није одсуство страха, али страх од одупре и контроле."
Поред тога, избалансирани, разноврсни менаџери су посебно забринути за култивацију сопствене емоционалне интелигенције. Што се тиче лидерства, емотивна интелигенција је много важнија од ИК-а. Многи људи могу сматрати да је лидерство најважнија стратегија, операције, технологија итд. У ствари, ове "тешке вјештине" су важне, а "меке вјештине" са ЕК-ом као језгром су још важније. Овдје можемо дефинисати "мекане вјештине" које су усредсређене на "емоционалне цитате" као умјетност. Укључује виталне елементе сагласности са људима, тимски рад, поштовање према људима, постављање примера, емпатија и тако даље. .
Разлог је важнији од страсти
Менаџери би требало да буду добри у самом себи разумевању и способности самопрегледања, самоконтроле и самодисциплине свесно и разумно у свом раду.
Менаџери треба да имају на њихову способност да у потпуности препозна и разуме, јасно знају своје врлине и слабости, да разумеју шта ствари су добро, што се ствари саме немогуће. Само потпуно саморефлексија, како би праве пресуде у лице сложеним ситуацијама, до када се ради са колегама или подређенима, пуна поверења у друге.
У временима кризе или лица застоја, менаџери би требало да буде у стању да у потпуности самоконтрола, и да мудро изборе рационално, непристрасни основа. Контроле су говоримо укључују:
У окружењу високог притиска, у стању да контролишу своје реакције, и нека се и његов тим да се смири, мирно решавање тог проблема.
Разумијевајте свој положај и утицај и схватите да вас увек прате други (супервизори, подређени, други одјели, па чак и клијенти).
Користите разне могућности да утичете на свој тим путем сопствених речи и дела.
Када комуницирају, руководиоци морају схватити да сваки ваш потез примећује други. Другим речима, речи и дела лидера ће суптилно утицати или чак променити запослене. Ако вођа напредује, запослени ће такође напорно радити. Ако лидер брине о производу, запосленик ће бринути о производу.
Као менаџер компаније, уколико се не може временом контролисати, резултат тога може бити непријатан.
Искрено је важније него пристојно
Искреност је заједнички квалитет свих изванредних менаџера. Менаџери би требало да науче да искрено поступају према људима, поштују запослене и обавести их да разумете и цените њихов рад. Неки лидери су увек бранили своје тзв. "Ауторитет" како би се "суочили" и нису вољни да излажу своју праву страну својим запосленима. Као што сви знају, овај избјегавајући лидер је тешко добити право повјерење и подршку запослених.
Искреност значи да су менаџери добри у коришћењу емпатије и разматрања питања из перспективе других. На примјер, менаџери требају давати више повратних информација запосленима, захваљујући им људима, критиковати их приватно (конструктивно) и комуницирати више са запосленима. То не значи да људи не могу критиковати пред људима. Ако је то права ствар, требало би отворено да се расправља пред људима, али ако је то права особа, онда не повредите његову самопоштовање у јавности.
За менаџере, најважнија ствар за увођење емпатије је разумевање и вриједност идеја запослених. Пустите запосленима да мисле да сте лидер кога их брине. За себе, ја не слепо хвалим своје подређене на послу. Ја не дам запосленом неке опће коментаре као што су "врло добро", "добро" и "велико", али то ћу урадити у особљу. Када је постигао своје оцене, нагласио је свој допринос компанији на благовремен и конкретан начин и објавио своја достигнућа. Овај начин мотивисања запослених може заиста да освоји поверење и подршку запослених и може имати велики утицај на кохезију компаније.
Искреност значи да руководиоци морају имати пуно поверење у своје запослене, не би требало да диктирају запосленима нити да се самовољно мешају у понашање запослених. Морате се суочити искрено и отворено суочити се са другима и трудити се да освојите поверење својих колега или подређених. Поверење је основа за сваку сарадњу и комуникацију. Ако тиму недостаје сарадња или недостаје ефикасност, најважнији разлог је вјероватно недостатак повјерења међу члановима тима.
На основу међусобног поверења, тим такође треба да имају конструктиван сукоб желели да се избегне конфликт, да ћуте о кинеској традицији, али добар тим мора искрено суочити са проблемом. Ако смо у стању људи на погрешне ствари, tako, ефикаснија јавна расправа стави само све информације на табели, екипа ће бити у могућности да брже и ефикасније да направи најбољу одлуку лидера у процесу води тим, требало би да подстакне сваког људи отворени да чују и прихвате исправне ставове других, да подстакне конструктивну расправу и сукоб, да води тим да се постигне консензус. када се не може постићи консензус, онда водити екипу да направи мудар избор, а не да умири све и направити једноставан компромис ..
У суштини, поверење је полазна тачка за веровање да су други добри. У окружењу пуно повјерења, не морамо сакрити своје истинске боје, можемо отворити своја срца, признати наше недостатке и неуспјехе, или изјавити да нам треба помоћ. Лидер треба да створи окружење пуно поверења, не само да се суочава са запосленима искрено, већ и подстиче запослене да се искрено суоче са другим људима.
Искреност значи да менаџери и запослени могу комуницирати директно једни с другима у једнаком окружењу. Брзина 21. века је врло брза. Ако не знате грешку, резултат ће бити веома озбиљан. У процесу интерне комуникације предузећа, ако је све у вези са Таијикуаном, погађајући шта други мисле и не комуницирају директно, онда ће цела компанија изгубити ефикасност и евентуално неће успјети.
Што се тиче директне комуникације, менаџери не смеју само да постављају пример, већ морају више пута у својим запосленима навести предности директне комуникације и користити практичне акције како би охрабрили запослене да директно изразе своје мишљење.
Једнако је важно и директна повратна информација директора запослених запосленима. Када дође до проблема, менаџери морају благовремено да пруже јасне повратне информације. За своје запослене, руководиоци треба директно да изговарају своје идеје, умјесто да проследе трећу страну. Када комуникација са подређеним није глатка, требају побољшати своје методе комуникације, користити различите методе и комуницирати с подређенима на основу повјерења. |
|
